Директор крупного предприятия, занимающегося разработкой высокотехнологичных решений и работающего по госзаказам, обратился с запросом. Директор был назначен на руководящую должность недавно, но работал на предприятии давно, зная специфику организации на должном уровне. Одно подразделение на протяжении нескольких месяцев срывало сроки проектирования продукции. У директора появились подозрения о намеренном саботаже. Подразделение включало около 10 ведущих сотрудников, на каждом из которых был закреплен свой участок работы. Несколько сотрудников были переведены в подразделение не так давно, и не могли влиять на ключевой состав сотрудников. Между подразделением и руководством было одно буферное звено, которое передавало задачи. В связи с этим было принято решение проверить «стареньких» сотрудников и это буферное звено в должности руководителя отдела на предмет причастности к намеренному неисполнению поставленных задач, саботированию работы, приведших к срывам сроков.
После обсуждения задач с директором, было принято решение проводить беседы под легендой кадрового аудита. Целью этого аудита для проверяемых было заявлено определение мотивирующих и дезадаптирующих факторов для сотрудников. Само исследование проходило в рамках доброжелательной беседы с применением нескольких личностных опросников для придания еще большей «психологичности» процессу проверки. Был продуман алгоритм беседы, разработан профиль потенциального саботажника, определены вопросы для получения необходимой информации. Упор в алгоритме беседы был сделан на получение признаний и пояснений причин саботажа.
После проведенных исследований были обнаружены основные сотрудники, прямо саботирующие работу подразделения, намеренно поддерживающие негативный протестующий фон и отказывающиеся выполнять свои должностные обязанности. Настрой этого «костяка» влиял напрямую на коллективный разум отдела, создавая антирабочие настроения. Нельзя сказать, что главная причина негласного бойкота была связана только с особенностями личности этих сотрудников. Сами беседы помогли определить круг проблем внутри организационного процесса (слабое взаимодействие между отделами, избыточная отчетность и др.), обозначить неверные кадровые решения (руководитель отдела занимался чем угодно, но только не руководством этого отдела), особенности деятельности в проектировании, приведшие к неисполнению задач (работа «в стол», отсутствие изделий после разработки).
Этот кейс наводит на мысль, что иногда сотрудники являются не только скрытыми бунтарями и диверсантами по своей прихоти и желанию, но также являются мерилом и лакмусовой бумажкой происходящих в организации процессов и изменений. Все находятся в одной лодке, кто-то в более выгодной позиции, кто-то – в менее. Но если она начнет тонуть, от этого хорошо не будет никому. Вовремя обнаруженное гнездо недовольства и сопротивления позволит минимизировать потенциальные потери, а также ликвидировать действительно дезадаптирующие факторы работы для сотрудников.
